Você sabe identificar quem são seus high-potentials?

Você sabe quem são seus high-potentials? Não estamos falando da diretoria, mas sim de analistas, supervisores e gerentes.

High-potentials são as pessoas que realmente movimentam sua organização e que deverão continuar a fazer a diferença no futuro, aumentando cada vez mais seu impacto. São os 20% dos funcionários que produzem e vão produzir 80% dos resultados. Eles devem ser retidos, desproporcionalmente compensados e que, provavelmente, serão aqueles que, um dia, sentarão na sua cadeira. São as únicas pessoas dentro da empresa que você tem que ter certeza, sempre, de que estão se sentindo felizes, engajados, e desafiados.

Em algumas empresas, os high-potential são chamados de talentos-chave ou people bets. Independentemente da no nomenclatura dada, você deve tomar bastante cuidado para que ela não gere o sentimento de arrogância no funcionário. Além disso, a decisão de tornar público ou não quem são seus high-potentials é delicada e têm consequências importantes na cultura da empresa, e, por isso, deve ser avaliada com cuidado.

O que é um high-potential?

Um high-potential é uma pessoa que tem potencial para ser CXO da sua empresa, mas como isso é uma coisa extremamente difícil de traduzir em termos práticos, busca-se uma soma de características de passado e futuro. Pra ser um talento-chave, um funcionário tem que, por exemplo, atender aos seguintes quesitos:

Ter fit cultural com a empresa e, se possível, ser referência cultural, um porta-bandeira;
Entregar resultados consistentes e acima das expectativas. Reparou que as últimas duas linhas formam um 9-box?;
Ter vontade e ambição para crescer;
Ter um “motor potente”: liderança (verificada ou emergente), inteligência e técnica.

Nenhum funcionário da sua empresa deve manter seu emprego se não tiver fit cultural. Essa é a única característica sine qua non, por ser problemática para a unidade da sua cultura, e extremamente difícil de alterar. Performances boas sem fit cultural devem ganhar um generoso pacote de demissão. Uma ferramenta excelente para avaliar fit cultural é a avaliação 360-graus, onde funcionários são avaliados com base em comportamentos desdobrados dos valores da companhia por pares, subordinados, e superiores.

Ambição de crescimento é algo que as empresas frequentemente ignoram: será que o seu funcionário quer ser promovido? Será que ele sabe as consequências de uma promoção, especialmente se está saindo de um cargo técnico ou de contribuição individual para um cargo de liderança de equipe? O primeiro passo é perguntar ao funcionário quais são suas ambições de carreira, que deve ser feito pelo gestor em suas one-on-ones ou check-ins.

Entregar resultados é algo que muitas vezes é avaliado nas organizações por proxy ou procuração. A organização, muitas vezes amparada pelos ensinamentos de Ram Charan, em seu Pipeline de Talentos, e pelo Balanced Score Card, identifica competências técnicas importantes para o negócio da empresa e que têm complexidades crescentes à medida que os cargos crescem em responsabilidade .

O problema desse approach é sua imprecisão: a presença de competências técnicas avaliadas por terceiros não é sinônimo de performance. Com muita sorte, os dois podem ser correlacionados. Mas dificilmente pode-se estabelecer uma relação de causalidade válida. Portanto apenas entrega, impacto, e batimentos de meta podem ser efetivamente medidas de performance, e para isso, uma prática eficiente de gestão de metas, é fundamental.

Por fim, vem o motor. Grande parte da “potência” de um profissional deve ser medida e identificada na época da contratação, por meio de uma análise cuidadosa do histórico escolar do profissional, suas conquistas passadas, sua capacidade de aprendizado e adaptação ao coaching além das suas experiências. O motor do funcionário deve ser constantemente desenvolvido por meio de treinamentos, tech-talks, feedback constante e novos desafios, senão ele tem grandes chances de enferrujar. Uma cultura de feedback constante entre pares contribui muito para uma cultura de melhoria contínua e crescimento.

Fazendo o diagnóstico: Procurando seus talentos-chave

A decisão de quem é talento-chave deve ser tomada da seguinte maneira:

Gestores sugerem nomes, a partir de uma avaliação que é conduzida por meio de uma ferramenta de gestão e que tem como output uma tela de calibração;
Os gestores então se reúnem em reuniões de calibração, onde revisam as notas dadas, discutem pares comparáveis, sempre facilitados por profissionais da área de gente e gestão, que fica como responsável por aplicar a mesma “régua” de comportamentos aos funcionários avaliados;
Essas reuniões, onde as notas são calibradas, são conduzidas de baixo para cima na organização, ou seja, supervisores discutem analistas; gerentes discutem supervisores; diretores discutem gerentes, e assim por diante;
O senior management da empresa se reúne para validar os resultados e define, junto com os diretores, planos de retenção para cada talento-chave.

Para que se identifiquem corretamente os quesitos acima descritos é interessante oferecer um guia aos gestores que dê norte ao raciocínio: “esse funcionário é um talento-chave?” Algumas organizações tem check-lists, outras usam arvores de decisão. O importante é ter estrutura e framework. Algumas perguntas que podem ajudar, como:

Esse talento consegue entregar resultados quando está fora da sua zona de conforto?
Consegue se adaptar a diferentes funções e áreas?
Pensa holisticamente? Conecta os pontos?
Sabe lidar com complexidade e ambiguidade? Com falta de estrutura?
É habil socialmente? Tem skills interpessoais? Capacidade de influência?

Como a InBev e a General Eletric procuram high potencials

A Pepsico desenvolveu, na década de 90, um framework de experiências críticas para a formação de seus executivos. O conceito vem sendo usado em outras empresas, como AB InBev e General Electric. Para desenvolver talentos em sua realidade, uma empresa pode – e deve – oferecer aos seus funcionários algumas experiências fundamentais para que ele assuma responsabilidades sêniores.

Dependendo da estratégia da empresa, essas experiências críticas podem incluir uma gerência de produto, uma integração de empresa adquirida numa operação de M&A, a liderança de um projeto de grande impacto financeiro ou até uma expatriação bem-sucedida. Claro, as experiências críticas devem estar alinhadas com a realidade de negócios da empresa.

Deve-se entender quais são as competências críticas da empresa, alinhadas à sua estratégia, e em seguida definir experiências que contribuam com a construção e desenvolvimento das competências. Na Zappos, por exemplo, todos os funcionários da empresa têm de passar por uma experiência crítica: operar os telefones da área de suporte ao cliente por pelo menos uma semana.

É algo que a empresa americana vê como fundamental para que todos os seus funcionários entendam a importância de um serviço ao cliente extraordinário para o sucesso a longo prazo da empresa. O mesmo raciocínio pode, e deve, ser aplicado às experiências críticas dos seus talentos-chave. Na prática, a cada fim de ano, os líderes da empresa e o RH realizam um “xadrez de gente”, onde decidem quais serão os próximos passos de um funcionário dentro da empresa.

Começa-se pelo topo, a vai-se preenchendo as vagas de cima para baixo, de maneira que a preferência é dada aos talentos-chave e suas próximas experiências críticas. Só depois que as movimentações dos talentos-chave são resolvidas é que a empresa passa aos outros funcionários, por ordem de performance.

Depois de saber tudo isso, pense com carinho sobre seu high-potential. Ele será um responsável direto pelo sucesso da sua empresa. Se você não sabe quem são seus high-potentials, isso é um grande sinal vermelho, mas ainda dá tempo de mudar!

Conteúdo originalmente adaptado de Qulture.Rocks.
Fonte: Endeavor